amazon.com hakkında kurucusu jeff bezos’un yazdığı yıllık shareholder letter’ları ve brad stone’un ‘the everything store’ kitabını okudum. paylaşmak istediklerim:

+ bezos’un shareholder letter’ları harika. letter’lar kısa ama yoğun. finansal figürlerin detayına girmiyor. genelde yeni girişimleri ve şirket prensiplerini anlatan yazılar.

+ şirket halka açıldıktan hemen sonra, 1997 yılı faaliyetleri için yazdığı shareholder letter’ı, burada dile getirdiği temel unsurların çok değişmediğini söyleyip, aradan 20 yıl geçmesine rağmen, her sene annual report’una koyuyor.

+ brad stone kitabında zaman zaman ebay ile kıyaslama yapıyor. ebay, amazon’dan ve çoğu dot-com dönemi şirketinden farklı olarak başından beri karlı bir operasyon oluyor. auction modelinde stoka ürün almıyor; alıcı ve satıcıyı buluşturuyor. fiyatı belirlemiyor; kargoyu ebay değil satıcı yapıyor. ebay, ürün listeleme ücreti ve satış üzerinden komisyon alıyor. bezos daha büyük oynuyor. karlılığı değil satış büyümesini öncelik yapıyor. her türlü ürünü web üzerinden nasıl satabilirim diye uğraşıyor. kitap satışı ile işe başlıyor ve giderek sattığı ürün çeşidini artırıyor. tedarikçilerden mal temin ediyor. bunları depolarda tutuyor. fiyatı kendi belirliyor, satışları kendi yapıyor. paketlemesini ve kargoya verilmesini de amazon yapıyor. müşteriye giden zincirin daha çok halkasını yönetiyor. dot-com sırasında kurulmuş bir şirket için oldukça sıkıcı işlerle uğraşıyor.

+ wal-mart’ın başarıyla uyguladığı ‘everyday low price’ modelini benimsiyor. perakende için en önemli şey fiyat olduğu için en düşük fiyatı vermeye çalışıyor ve algoritmalar ile fiyatları tarayıp en düşük fiyatı bulup kendi satış fiyatını ona çekiyor.

+ şu anda çok olağan gelen şeyler ilk başlarda oldukça devrimci olabiliyor. örneğin okuyucu yorumları. amazon kitaplar hakkında negatif yorumları da sayfalarında yayınlayınca yayıncılar ‘satışları düşürürsün’ diye tepki gösteriyor. ‘customer-focused’ ve uzun vadeli bakıyor olması bezos’un tereddüde düşmesini engelliyor.

+ amazon 2000’den itibaren kendi sattığı ürün kategorileri de dahil, üçüncü taraf satıcılara web sayfasını açıyor. bu ‘marketplace’ adını verdiği sistem ile yapılan satışlar üzerinden komisyon alıyor. ürün çeşitliliğini ve fiyat avantajını artırıp siteye daha çok müşteri çekiyor. üstelik yeni kategorileri, hızlı giden ürünleri de görmüş oluyor. kendi satışlarını vurur diye şirket yöneticileri tepki gösteriyor fakat müşteri için en iyisinin bu hizmeti vermek olacağına karar veriyorlar. yıllar boyu büyüyen marketplace satışları 2016’da amazon üstünden yapılan toplam satışların (gross merchandise value) %50’sini oluşturuyor.

+ online alışverişte kargo ücreti müşteri için önemli bir engel. bunu aşmak için 2005’te prime diye abonelik hizmeti çıkarıyor. senelik bir ücret alıp kargoyu bedava yapıyor. müşteri bedava kargonun, amazon da müşterinin daha çok ürün almasının keyfini çıkarıyor. üstelik hem müşteri taahhütte bulunmuş oluyor hem de amazon parayı önden alıp kaynak yaratmış oluyor. şimdi ise prime, dijital hizmetlerle beraber bambaşka bir hal almış durumda.

+ komisyon usulü değil kendi satış yaptığı için stokuna aldığı ürünleri depolarda tutmak zorunda. bu da hem hız hem de maliyet olarak iyi bir depo yönetimi oluşturmayı zorunlu kılıyor. amazon bunu yaparken marketplace’de olduğu gibi diğer satıcılara “ücreti karşılığında, gel benim kurduğum depo ve nakliye sistemini kullan.” diyor. bu ‘fulfillment-by-amazon’ sistemi sayesinde hem gelir elde ediyor hem de ölçek avantajını, deponun kapasite kullanımını ve websitesindeki ürün çeşitliliğini artırıyor. satıcı için de bu avantajlı oluyor: depo için kira ve elleçleme için işgücü ve ekipman maliyetlerinden kurtuluyor.

+ amazon’un bulut hizmeti olan aws’nin ortaya çıkışı da ‘marketplace’ ve ‘fulfillment-by-amazon’ ile benzer bir mantığa sahip. hızlı büyüme sonucu kendi bilgisayar sistemlerinde kapasite sıkıntısı yaşayan amazon, altyapısına yatırım yapıyor. bunu yaparken kendi ıt işlemleri ve dataları için kapasiteye ihtiyaç duyan developer ve şirketlere de “bu serverlera, networklere büyük yatırımlar yapma. ana işin değil, o yüzden tam verimli kullanamayacaksın. gel, ücreti karşılığı benim sistemimi kullan. senin o yapacağın yüklü sermaye yatırımını, kullandıkça ödeyeceğin variable-cost haline getireyim. sen de paranı diğer işlerine harca” diyor. 2006’da başlayan bu işe yüzlerce hizmet ekleniyor. aws segmentinin cirosu 2017’de 17.5 milyar dolara ulaşıyor ve amazon’un faaliyet karının çok büyük bir kısmını oluşturuyor. çok hızlı büyüyen bulut işi, yüksek marjlı fakat yüksek yatırım da isteyen bir iş. microsoft ve google da bu işe ciddi oranda kaynak ayıranlar arasında.

+ bezos e-ticaretin geleneksel perakendeye kıyasla yüksek ‘fixed cost’lara sahip bir iş olduğunu dolayısıyla ölçeğe (scale) ulaşmak gerektiğini söylüyor. o yüzden ilk günden itibaren karlılığa değil piyasa liderliğine oynuyor. satışlar arttıkça, ‘fixed cost’ları oluşturan websitesi, depo (fulfilment centers) ve sunucu, database gibi teknolojik altyapının satılan ürün başına maliyeti düşecek. bu maliyet avantajını fiyatlara yansıtıp daha çok müşteri çekecek. daha çok ürün sattığı için tedarikçiler üzerinde daha çok nüfuzu olacak, daha iyi fiyat alabilecek. fiziksel mağazanın raf sınırına sahip olmadığı için yüzbinlerce çeşit ürün sunabilecek ve böylece web sitesine trafiği artırabilecek. ayrıca kargoda teslimat hızı ve fiyat üzerine kurulu çeşitli tekliflerle müşteri seçeneği ve memnuniyetini artıracak ve internetten alışverişe olan talebi artıracak. maliyet kontrolleri ile de karlılığı koruyup bu döngünün ve şirketin devamını ve büyümesini sağlayacak. yukarıda saydığımız fulfillment-by-amazon, marketplace, prime, aws gibi girişimler de bu döngüyü besleyen faaliyetler. bu girişimler hem kurulu altyapının kullanımını artırarak ölçek avantajlarını getiriyor, hem de ürün ve fiyat çeşidini artırarak daha çok insanın amazon’a gelmesini ve orada kalmasını sağlıyor. bezos bu döngüyü jim collins’in adlandırdığı şekliyle ‘flywheel effect’ olarak anlatıyor.

+ charlie munger’ın bir sözü var: "the great lesson in microeconomics is to discriminate between when technology is going to help you and when it's going to kill you. and most people do not get this straight in their heads." bezos da teknolojik gelişmelerin e-ticaretin yelkenini dolduran kuvvetli bir rüzgar olduğuna inanıyor. 2000’deki shareholder letter’ında ‘gayrimenkul moore’s kanuna uymuyor’ diye yazıyor. ardından geleneksel perakendenin icra edildiği gayrimenkulün ucuzlamadığını fakat internet band genişliğinin, işlemci hızının, disk hacminin, moore kanunu’na uygun şekilde, fiyat performanslarının aylar içerisinde ikiye katlandığını söylüyor. ayrıca internet abone sayısının ve hızının artacağını, internete ulaşımın ucuzlayacağını ve kablosuz bağlantının artacağını söylüyor. bunlar e-ticaretin büyümesini devam ettirecek, yukarıdaki döngüye olumlu etki edecek faktörler.

+ şimdi gelelim işin civcivli tarafına: hisse fiyatına. amazon karlılığı düşük olmasına rağmen 350x gibi bir p/e rasyosu ile işlem görüyor. şüpheci yaklaşırsak, amazon’un şu anda düşük karlılığa sahip olması ve ilerideki karlılığının ne kadar öngörülebilir olduğu gibi soru işaretleri mevcut. perakende rekabete her zaman açık bir alan. müşteri ucuz fiyata, amazon tarafından sübvanse edilen kargoya alışmış durumda (bunun amazon’a 2016’da maliyeti 7.2 milyar dolar). müşteriyi kaçırmadan bunlarda değişiklik yapabilecek mi? hızlı büyümenin yol açtığı masraflar cari karı baskılasa da bu masraflar ortadan kalksa karlılık mcap’i destekleyecek seviyede olacak mı? ayrıca büyük potansiyel sunsa da yurtdışı faaliyetleri yıllardır zararda. yurtdışında kendi evindeki avantajlara sahip değil (bkz: taobao ve jd.com). amazon’un mcap’i yaklaşık 700 milyar dolar. hızlı büyüdüğü için 30-35x gibi bir çarpan versek en az 20 milyar dolar gibi bir karlılığın aslında bu fiyatlamayı destekliyor olması lazım.

+ yukarıdaki argümanlar yıllardır var ve amazon’un hisse performansının bu kampı yıllardır mahcup ettiği de bir gerçek. işin pozitif tarafına gelirsek, bezos amazon’u bir perakende şirketi değil bir teknoloji şirketi olarak görüyor. bilhassa aws ile elde ettiği başarı ve kar buna örnek gösterilebilir. bu durumda yatırımcı bezos’un şapkadan kindle, aws, prime gibi tavşanlar çıkarabileceğine inanıyor olması lazım. amazon go, alexa, amazon lending vb. yeni girişimler var buna aday. gene bir başka önemli husus online perakendeyi kendi pazarında domine edebilen amazon’un ulaşabileceği potansiyel pazar. sırf abd bile çok büyük bir pazarken, yurtdışındaki pazarlarda da başarılı olabilirse; meyve-sebze ve kıyafet alışverişinde de gerekli formülü bulabilirse domine edebileceği çok büyük bir pazar büyüklüğü var.

+ hikayedeki ‘iki elli ekonomist’ gibi olmamak için fikrimi de söyleyeyim. ben genel olarak karlılık öngörülebilir olmalı diyen ekiptenim. ve amazon’da bunun şu anda çok öngörülebilir olduğunu düşünmüyorum. bezos bir dahi, şapkadan farklı tavşanlar çıkarabilir. o yüzden bezos’a (jokey) bet edilebilir belki ama bu fiyat seviyeleri zaten bunu fiyatlamış gibi duruyor. bu tabii yatırım tavsiyesi değil, benim kişisel fikrimdir.

+ amazon bu sene türkiye’de faaliyete başlayacak. görebildiğim kadarıyla insanlar online alışverişin sunduğu deneyimden pek memnun değil. umarım bunu değiştirmeyi başarabilirler. kargo hizmetini bile biraz iyileştirmeyi başarabilirse büyük artı olur. amazon türkiye’de belli bir büyüklüğe ulaşabilirse farklı taraflara önemli etkileri olacak. ‘the everything store’ bu etkileri görmek açısından okunabilecek akıcı bir eser. kitabın çıkışından bu yana 5 sene geçti ama gene de şirket alımı sırasında yaptıkları, rekabetle olan ilişkileri, tedarikçilerle olan ilişkileri ve şirket kültürü hakkında anlatılan çeşitli vakalardan fikir edinilebilir. kitabın türkçesi de var.

+ yazıyı kitaptan bir alıntı ile bitireyim.

90’ların sonunda alt seviyedeki yöneticiler, büyük şirketlerde takımlar arası iletişimi geliştirmek için bazı teknik tavsiyelerde bulunan bir sunum yapıyorlar üst yönetime. sunum bitince jeff bezos heyecanlı bir şekilde başlıyor konuşmaya: “ ne dediğinizi anladım ama tamamı ile yanlışsınız. iletişim, faaliyetlerde bozukluğun işaretidir. bu, insanların yakın ve organik bir şekilde çalışmadığı anlamına gelir. biz takımların daha az iletişime geçerek çalışabileceği bir yol bulmalıyız, daha çok iletişime geçerek değil.”

herkesle aynı şeyi yapıp ortalamanın üstü sonuçlar bekleyemeyiz, değil mi?